作者：周群

曩昔，跨界新经销一向在提品类经销，署理市看生意经销商要深耕某一品类，多线环绕品类做专做精，品牌做小店一站式的还开品类供货商。

的家生经确，许多做精做专的鲜超品类经销商开展的很好，但这并不意味着跨品类运营必定欠好。跨界也有许多优异的署理市看生意跨品类多品牌的经销商，在经销生意上有共同的多线生意办法论，而且还取得了不错的品牌成果。

坐落四川乐山的还开致远商贸便是一家优异的综合性商贸公司，从运营单一的家生经日化品类，到以日化为主，鲜超横跨日化、跨界休食、粮油数个品类，署理恒安心相印、七度空间、自在点、拉芳、雕牌、超能、榄菊、玛氏箭牌、德芙、福临门、亿滋等等许多世界、国内知名品牌，三千多SKU，掩盖全途径近3000多家网点，年销八千多万。

前段时刻，新经销专访了乐山致远商贸总经理邹银，看看他是如安在跨品类运营中不断做大，完成生意快速增加的。期望他在跨品类运营中的办法，能对处在苍茫中的经销商一些考虑和启示。

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二次“创业”，从单品类运营走向跨品类运营

创业之前，邹银是一名厂家的出售代表，深化一线商场多年。正是多年来对职业的了解，也堆集了不少上下游资源，而且日化品类作为人们日子的刚需品，有很大的开展潜力。所以。2003年，邹银挑选出来自主创业，做日化品类的经销。

彼时，还仅仅个别运营户，还算不上是一家商贸公司，署理的产品也很单一，只需洗发水品类，采乐、拉芳等。

前期借着职业的盈余，加上自身堆集的资源，生意也还不错。但好景不长，2008年左右，包场商开端进入乐山，由于手上没有洗发类的强势品牌，产品也相对单一，没有办法去掌控一些优质的门店和权重门店，商场份额一步步被包场商揉捏。

因而，2010年邹银挑选转型，拟定了多品类的战略，也正式树立乐山致远商贸，相当于“二次创业”。邹银告知新经销，正是由于这次转型，公司才渐渐好起来，在四川区域，许多同类型同体量的商贸公司，没有改动的都消失了。

从2012年开端，致远商贸开端逐步走上了生意的正轨，品类从单一日化，逐步扩展到日化、休食、粮油等多个品类。

而且凭着个人对新事物的敏锐洞悉，在2018年社区团购办法刚鼓起，邹银就以为这个办法可行，就自建小程序，在短时刻里会员人数敏捷扩展到数万，单日订单最高达几千单。可是后来邹银发现，这些客户的黏性不行，只需促销才有销量。

所以，换了一种办法，做连锁生鲜超市，70%生鲜，30%标品。在2019年12月份开了榜首家生鲜店，一向到最近两天开到第7家生鲜超市，一切门店都是处于盈余状况。

从2012年生意步入正轨到现在，致远商贸一向保持着生意的增加，规划也从2012年之前的一千多万，增加到八千万，而且保持着积极向上的开展势头。

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“先安内，再攘外“，树立优势壁垒

邹银告知新经销，在公司的运营上，他以为有必要先把公司的内部办理做好，再去运营外部，开疆拓土。致远商贸的中心优势，都是来历曩昔公司的组织变革，榜首，财政和数据内控；第二，品牌和品类的组合；第三，树立有方针认识的事务办理。

1. 财政和数据内控

财政问题一向是许多经销商面对的烦恼，曩昔经销商大多都是凭经历经商，财政数据的核算没有构成标准化的系统，往往会形成费用核销不及时、费用数据与实际情况不符等一系列财政问题。

邹银也深知数据的重要性，所以在办理大将70%的精力都放在公司的内控上。经过数据系统，将公司的财政数据与仓储端数据打通，用后端推进前端。

不只处理了厂家的费用和政策，以及应收等根本财政问题，而且完成了仓储后端与前端的数据的准确度，进货数据与出售数据能相匹配。

比方曩昔进货数据是100件，出售数据是90件，两个数据对不上，中心的差额也找不到，可是现在经过数据的打通，进货数据和出售数据实时匹配，中心哪个环节出现问题，都是可追踪的。

2. 多品牌、对品类的组合拳，快速占有终端

以日化为例，曩昔经销商大多是做专营专销，但现在能够显着感知到，许多专营专销的经销商活不下去。一是途径碎片化，终端触摸的进货途径越来越多，品牌的价格根本完满是通明的，没有了其他优势补偿价格，加上卖场的要求和人员的费用越来越高，专营专销支撑不了。

二是品牌越来越多，竞赛越来越剧烈，单一品牌的资源整合才能很弱，对门店的掌控和各方面的话语权必定要小得多。

这也是致远商贸要往多品类、多品牌定位的首要原因。在确认新的定位之后 ，邹银也随之总结了一套在商场上的打法。

首先是选品，在确认品类之后，必定是挑选品类里边强势的品牌，选在品类中品牌排名TOP5中的2~3个，所挑选的品牌商场份额加起来至少占到1/3以上，乃至必定领导权。比方比方卫生巾署理安泰尔、七度空间、自在点等。

凭借这些品牌自身的影响力，快速翻开商场，取得终端话语权，翻开之后，恰当匹配一两个底线品牌，增加赢利，但首要是以头部品牌为主。

当你在该品类的商场份额占到1/3以上时，你在终端就有了满足的话语权，同品类品牌再想进入商场去扶持一个竞赛对手就很难做，往往仍是会找你署理。

经过这样的选品办法，致远商贸署理的品牌简直满是一线知名品牌，底线品牌很少，以知名品牌的组合拳办法，快速在终端树立起垄断性优势。比方署理安泰尔、七度空间、自在点，占当地该品类商场份额70%以上，署理玛氏箭牌，占口香糖品类80%以上的商场份额，洗刷类产品也占到40%以上的商场份额。

当然，这样的选品办法必然会面对两个问题，一是品牌之间的利益冲突问题，二是赢利空间的问题。

邹银告知新经销，其实当在终端占有必定优势之后，这些就都不是问题。在你刚开端做同一品类多品牌的时分，厂家必定会有定见，忧虑资源分配不公的问题。

但你在终端是有满足话语权的，能够掌控终端，致远商贸经过这些品牌的组合，在卖场的品类货架上能拿到70%的货架，然后把这些货架资源，依据厂家给予的资源合理分配下去，厂家往往不会有太多定见。

至于赢利问题，首要仍是怎么去运作，大品牌虽然价格通明，简略被电商冲击，但对大店的冲击仍是有限的。大店是需求资源和费用的，对价格的要求反而没那么高，一些产品价格空间能到30%，只需合理运作赢利满足支撑。

其次，把握好门店资源，销量就有保证，厂家投入的费用和返点就满足多。这些厂家的费用资源是能够进行整合的。

比方日化、休食、粮油这些品牌商的资源都能够综合利用，组合办法进店，买陈设、买地堆等，资源会集起来去做前端，会削减资源的运用，这也是赢利来历的途径。所以，即便在署理产品多是一线品牌的情况下，致远商贸的盈余水平也并不低，净赢利也能到达七八个点。

3. 树立有方针认识的事务办理

在经销生意中，事务办理是最为经销商最为头疼的事，曩昔，经销商的薪酬都比较粗狂，大多都是以出售额为导向，对职工来说不痛不痒，没有拼劲。

基于此，邹银推进了出售部分的薪酬系统变革，将事务办理精细化。事务员的薪酬组成，60%是根底薪酬+毛利分级提成，40%是商场建造查核和品牌查核。

毛利分级提成的效果是进步职工工作积极性的，比方毛利3万以下提成3.5%，到达3万以上的部分，提成7%。这种巨额的落差，让职工更重视赢利的提高，公司也能得到更多赢利

至于商场建造和品牌查核，则是加大事务员进程的查核，比方商场建造包含网点的开发、内部使命、PK等，品牌查核首要是品牌商的费用投入、终端形象要求等。

经过这样的办法，最显着的便是事务员的改变，方针认识更强，公司定什么方针，他们就跟着方针走，而且职工的薪酬也有较大的涨幅，跟着方针的事务职薪酬遍及增加15%~25%。

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未来经销商的才能，必定不止于卖货

回归经销商生意的实质，现在来说，仍是一门中心商生意，起到衔接厂家和终端的效果。相对来说，仍是一门比较传统的生意。但邹银以为，商贸生意未来的开展，必定不止于简略的卖货，还要有更多的新办法接入。

邹银告知新经销，未来经销商会逐步往渠道化开展，经销商的职能从产品输出转到计划输出。经销商的货仅仅产品的一部分，终端服务、营销计划、活动策划等也是未来新的产品。

比方与小店做联合生意计划，门店作为C端流量的来历，是销量的首要来历。但许多小店虽然关怀销量，但没有经商的办法论。对经销商来说，这便是时机，给小店经商计划，拟定动销分销的战略，协助小店经商，然后拿到更多的资源。

不只如此，还能够让职工去做私域流量，比方让职工发朋友圈，经过职工私域流量卖出的产品，给高额分红。这也是致远商贸未来想做的，越过B端，去做C端的流量。

为此，邹银还组建了致远商学院，作为致远商贸的策划公司。担任公司的品牌输出、产品输出、计划输出，将来也会作为向外输出人才，输出计划、计划的渠道。

写到最终：

近段时刻，在华东区域访问了不少经销商，从他们的运营实战中，调查到了一些共性，值得其他经销商去考虑。

在面对新零售的冲击时，经销商的生意遭受增加的瓶颈，经销商是不是有曲线增加的时机？比方邹银所开的生鲜连锁店，或许江苏一些经销商开的区域连锁便利店，这些连锁店是不是有或许成为经销商的第二增加曲线？

在新经销看来，是很有或许的，以区域连锁便利店为例，虽然许多当地存在夫妻老婆店，但坦率地说，这些传统小店并没有多大竞赛力。它们的特点是“乱”，没有生动化、形象化陈设，更没有专业的生意辅导，有的仅仅原封不动的“老品”。

而经销商开区域连锁便利店，必定是站在更专业的视点，用一套完好的办法，从选品到卖出，每个环节都能招引顾客，与现在大多数传统小店比较，竞赛力更强。

从这一层面来讲，经销商在了解的商场，了解的消费人群，用专业的办法去开店，仍是有很大或许发明增量的。

正如邹银所说，未来经销商的时机必定不止于卖货，还有更多发掘增量的办法和办法，能够去探究，测验。

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